Durante os meus primeiros anos na Workwell, ser líder significava, ter sempre uma resposta pronta. Uma direcção clara. Um plano A, B e C. No fundo, significava saber. Sempre!
O silêncio numa reunião deixava-me desconfortável. As perguntas difíceis dos outros soavam, muitas vezes, como testes à minha competência. E admitir que não sabia? Era quase como perder autoridade. Era ser posto em causa!
Essa forma de estar não veio por acaso, foi aprendida ao longo dos anos, na escola e nos diferentes contextos profissionais. No entanto, com o tempo, percebi que liderar assim era como respirar a meio gás. Estava a tentar proteger-me, mas na verdade estava a limitar a equipa, o negócio e até a mim próprio.
Foi só quando me permiti dizer com sinceridade “não sei”, que não tinha todas as respostas quer eram esperadas, que tudo começou a mudar. Confesso que inicialmente foi um processo bastante difícil, principalmente por achar que mas que era um sinal de fraqueza. Como estava tão enganado! Foi um desbloqueio. Só no momento em que aceitei que podia aprender mais com os outros, que ouvir uma opinião diferente não era um ataque ao meu valor, mas sim uma oportunidade de construir melhor e de aprender que percebi afinal era aí que residia uma força. Foi também o momento em que abri espaço para que os outros também se expressassem.
Esse foi, sem dúvida, um dos grandes gatilhos da minha mudança pessoa e da cultura daWorkwell.
Durante demasiado tempo, foi-nos vendida a ideia de que o líder deve ser a rocha firme imperturbável, infalível, inquestionável. Mas essa narrativa sufoca-nos. Cria equipas que têm medo de errar. Ambientes onde a dúvida é escondida e lideranças que, no fundo, estão sozinhas.
Segundo Amy Edmondson, professora em Harvard, a segurança psicológica é o factor número um das equipas de alta performance e a segurança começa quando alguém tem a coragem de ser humano em frente aos outros.
Estávamos a discutir novas abordagens para um programa de Bem-Estar e uma colega trouxe uma sugestão, diferente, fora da caixa à qual eu respondi logo: “Não faz sentido, já testámos isso no passado.” O assunto morreu ali!
Dias depois, percebi que a ideia, embora diferente, fazia todo o sentido no novo contexto. Mas o pior nem foi o erro de avaliação — foi ter bloqueado a participação. Esse foi um dos momentos em que percebi que liderança não é sobre ter razão. É criar espaço para que os outros contribuam e que se sintam confortáveis para o fazer.
Hoje, na Workwell, falamos sobre saúde mental de forma aberta. Ajudamos empresas a criar ambientes psicologicamente seguros, onde liderar com vulnerabilidade não é tabu
Mas isso não se consegue com frases bonitas. Consegue-se num ambiente onde as pessoas tenham espaço para errar e onde não existe julgamento,:
• Quando um líder diz: “preciso de ajuda.”
• Quando reconhece que não tem todas as respostas.
• Quando ouve sem precisar de ter razão.
Liderar com vulnerabilidade não é ser frágil, é saber que autoridade não vem da rigidez vem da confiança que os outros têm em nós.
Por que é que isto importa agora?
Porque o trabalho está a mudar. As pessoas já não se conectam com cargos ou estatutos conectam-se com pessoas. Além disso as lideranças tóxicas são um dos fortes factores que contribuem para o turnover e para problemas de saúde mental dos colaboradores nas organizações. As empresas mais sustentáveis serão aquelas que souberem cultivar relações reais, com espaço para escuta, para falha e para crescimento conjunto.
Na Workwell, não temos a pretensão de saber tudo. Mas sabemos isto: as equipas que se sentem seguras trabalham melhor, e as lideranças que se mostram verdadeiras, inspiram mais!
Talvez o maior acto de liderança seja, precisamente, admitir que não sabemos tudo. E a partir daí… ouvir, aprender, crescer.
Fonte: Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. *Administrative Science Quarterly*, 44(2), 350–383.
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