Fusões e aquisições. Reestruturações. Mudanças de liderança. Novos modelos de trabalho. Transformações tecnológicas aceleradas. Reduções de equipa. A vida das organizações contemporâneas é pontuada por processos de mudança com uma frequência que, há duas décadas, seria considerada excecional e que hoje se tornou praticamente contínua.
As organizações que conseguem gerir a mudança com eficácia tendem a apresentá-la como inevitável e necessária, o que, frequentemente, é verdade. O que muitas vezes fica por dizer é o que essa mudança faz às pessoas que a vivem.
A saúde mental em contexto de mudança organizacional é um tema que as organizações raramente conseguem gerir bem, não por falta de boa vontade, mas porque as ferramentas tradicionais de gestão foram desenvolvidas para gerir processos e resultados, não estados emocionais coletivos.
O que acontece psicologicamente durante uma mudança organizacional
Do ponto de vista da psicologia, a mudança organizacional ativa mecanismos que o cérebro humano partilha com respostas a ameaças mais concretas. A incerteza, em particular, é processada pelo sistema nervoso como uma forma de perigo, mesmo quando a mudança em causa pode vir a ser positiva.
Investigação em neurociência cognitiva demonstra que a incerteza ativa o córtex pré-frontal e a amígdala de forma semelhante à antecipação de um estímulo aversivo. O cérebro humano prefere, em termos evolutivos, um resultado negativo certo a uma probabilidade de resultado incerto.
Em contexto organizacional, o período entre o anúncio de uma mudança significativa e a sua implementação completa é, frequentemente, o mais custoso do ponto de vista da saúde mental coletiva. As pessoas não sabem o que vai acontecer. As perguntas são muitas e as respostas poucas.
Os padrões emocionais mais comuns em processos de mudança
A investigação sobre respostas emocionais à mudança organizacional identifica padrões recorrentes: negação, resistência, exploração e integração. Estes padrões não são lineares nem universais, as pessoas não passam pelas fases na mesma ordem nem no mesmo ritmo.
A negação é uma fase em que as pessoas minimizam a realidade ou a extensão da mudança como forma de proteção psicológica. A resistência manifesta-se através de oposição ativa ou passiva e é frequentemente tratada como um problema de gestão, quando na realidade é uma resposta emocional legítima.
A fase de exploração é de ambivalência, onde a pessoa começa a adaptar-se mas ainda com insegurança. É nesta fase que o apoio da liderança é mais determinante para a chegada saudável à integração.
O papel da comunicação na saúde mental durante a mudança
Se há um fator que a investigação identifica consistentemente como protetor da saúde mental em processos de mudança organizacional, é a qualidade da comunicação. Não a quantidade, a qualidade.
Comunicação transparente, frequente e honesta, que reconhece o que ainda não é conhecido em vez de fingir certeza que não existe, tem um efeito regulador significativo sobre a ansiedade coletiva.
Um estudo publicado no Journal of Organizational Behavior demonstrou que a perceção de transparência por parte da liderança durante processos de mudança é um dos preditores mais consistentes de bem-estar emocional, mais do que a natureza específica da mudança em si.
Liderança em contexto de mudança: exigências específicas
Liderar durante processos de mudança exige competências que vão além das exigidas pela gestão em contexto de estabilidade. A principal diferença é a necessidade de gerir simultaneamente o próprio estado emocional e o da equipa.
Um líder que ainda não processou a sua própria ansiedade sobre a mudança vai transmiti-la à equipa, mesmo sem intenção. Por isso, o apoio às lideranças em contextos de transformação organizacional não é apenas uma questão de eficiência, é uma questão de saúde pública organizacional.
O luto pela cultura anterior: uma dimensão frequentemente ignorada
Um dos aspetos menos reconhecidos dos processos de mudança organizacional profunda é o luto que provocam. Quando uma empresa é adquirida, quando uma cultura que durou décadas é substituída por outra, quando equipas são separadas, as pessoas vivem uma perda genuína.
Ignorá-la, apressar as pessoas a “adaptarem-se” e “moverem-se para a frente” sem criar espaço para que o impacto emocional seja reconhecido, prolonga o processo de adaptação e aumenta o risco de saídas, absentismo e deterioração do clima organizacional.
Construir resiliência organizacional antes da mudança acontecer
A melhor preparação para períodos de mudança intensa é construir resiliência organizacional nos períodos de estabilidade. Organizações que investem continuamente no bem-estar emocional das suas pessoas estão significativamente melhor posicionadas para atravessar processos de transformação com menor custo para a saúde coletiva.
Resiliência organizacional não é a ausência de impacto emocional durante a mudança, é a capacidade de atravessá-la sem rutura. E essa capacidade constrói-se no quotidiano, não apenas quando a crise já está instalada.
A Workwell como parceira em processos de transformação organizacional
É neste contexto que a Workwell apoia organizações que atravessam períodos de mudança significativa.
Com 18 anos de experiência em saúde e bem-estar organizacional em Portugal, a Workwell disponibiliza apoio psicológico confidencial, formação de lideranças para gestão emocional em contextos de incerteza, e consultoria especializada para ajudar as organizações a atravessar processos de transformação com maior cuidado pelas pessoas que os vivem.
Porque a mudança pode ser inevitável. O sofrimento desnecessário não tem de ser.
