Durante décadas, o modelo dominante de liderança eficaz foi construído em torno de competências técnicas, capacidade analítica e orientação para resultados. Um bom líder era, antes de mais, alguém que sabia o que estava a fazer: que conhecia o negócio, que entendia os números e que tomava decisões com rapidez

Há uma distinção que raramente se faz dentro das organizações e que faz toda a diferença do ponto de vista da saúde mental. É a distinção entre querer fazer bem e não conseguir aceitar fazer menos do que perfeito. O primeiro é um traço de comprometimento profissional. O segundo é

Existe um tipo de liderança que começa com boas intenções; o desejo de garantir qualidade, de manter o controlo sobre os resultados, de assegurar que nada falha. No entanto, quando essa necessidade de controlo ultrapassa um determinado limiar, transforma-se em algo com consequências profundamente negativas para quem trabalha sob ela.

Num escritório, é mais provável ouvir um homem dizer “estou cansado” do que “estou ansioso”. É mais provável ouvir “tive uma semana complicada” do que “sinto que não estou a conseguir lidar com isto”. A linguagem emocional masculina no contexto profissional tende a ser indireta, contida, traduzida em queixas físicas

São 21h47. A notificação aparece no telemóvel: uma mensagem da equipa, talvez não urgente, mas ali está. A maioria das pessoas vai olhar. Muitas vão responder. E, sem perceberem, vão reforçar uma cultura onde o trabalho nunca termina verdadeiramente, apenas se torna mais silencioso. Esta disponibilidade permanente tornou-se, para muitos

Há profissionais brilhantes, com percursos sólidos e resultados reconhecidos, que vivem com uma sensação persistente de que, em qualquer momento, alguém vai descobrir que não merecem o lugar onde estão. Que o seu sucesso é fruto de sorte, de timing, ou de terem conseguido enganar quem os avaliou. Que, mais